楊院長出生醫師世家，於 1993 年在長庚醫院當實習醫生時，才開始接觸「管理」。透過長庚醫院經營管理的耳濡目染下，他瞭解到「船到橋頭自然直」其實是「完善事先規劃」的自然結果。當時楊院長將管理視為一種工具、一種方法；多年後，他慢慢體認到除了工具與方法外，管理更是一種概念、哲學，甚至是一種生活態度。

　　楊院長於醫學系畢業後，前往美國哈佛大學攻讀公共衛生碩士，本想為醫師身份增添光環。深造期間，他從醫療經濟學的角度，瞭解到微觀經濟學如何以刀剖西瓜，探究事物之內含；總體經濟學則如同替平面行走的螞蟻添翼，令其能以三維的宏觀角度看世界。在美國求學期間，是楊院長選擇職業生涯的一大轉捩點。楊院長說當初選擇繼續攻讀 MBA ( 企管碩士 ) 受到指導教授的影響，教授說：「如果是想坐在辦公室裡改變世界的人，請選擇 PhD ( 博士班 )；若是喜愛捲起衣袖，在辦公室外改變世界的人，請選擇 MBA；假設不想改變世界，那麼請繼續當一名醫生」。反覆思考教授這番話後，楊院長決定在取得公衛碩士學位後，踏上攻讀企業管理碩士的路程，於彼得杜拉克管理學院就讀，承襲管理大師風範。

　　談到楊弘仁院長的「創新」，最令人津津樂道的即是他將醫療大樓「售後租回」的前衛作風。楊院長解釋，傳統醫院體制是重資產輕管理，但應把資產的位能轉為動能，將不動產經營靈活化，出售的金錢扣除每月租金後，才有足夠的財務後盾，支持蓄勢待發的種種事業開展計畫，如整體醫療質量提升、人才培養、儀器設備購置、招聘大師級醫師等。其後楊院長又發展「醫院連鎖經營」之模式，仿照美國第二大醫療集團 Tenet Healthcare Corporation，以整併或管理顧問方式取得各型醫院診所之經營權。楊院長舉例說明：初期進行醫療後勤服務管理公司「盛弘醫藥股份有限公司」時，醫材聯合採購的通路一直無法拓展，同仁們很辛苦地「各別擊破」，成長有限。但是「山不轉路轉」，透過另類思考模式，盛弘公司收購了原本即供應許多醫療機構的小型醫材公司，透過此併購順勢而入，等於打通了盛弘公司，進入許多醫院的道路。內部經營方面：楊院長大刀闊斧地將醫院的資產與營運分開，經營權與所有權分開，落實專業分工，以提升整體營運效率。

　　成功之後面臨的問題即是容易自滿，古人常道『失敗為成功之母』，但這就像『雞生蛋、蛋生雞』的問題一樣，楊院長認為『成功也可能是失敗之母』，並提醒畢業新鮮人，儘管起初擁有很好的學歷背景及人生藍圖，但進入職場後一切各憑本事，應將自己「歸零」重新開始，才能在職場上大放異彩。最後，也鼓勵即將進入職場的應屆畢業生，技術是最基本的，管理只是將其發揮應用。領袖氣質也不是絕對天生，它跟管理技能一樣是透過學習而來。練習、練習、再練習；不氣餒、不放棄，當責怪環境艱困時，應反思為什麼不是改變自己去配合環境？如果真的社會情形不如你所想，應該要思考我還能為社會做什麼改變？

　　「聽君一席話，勝讀十年書」，在楊院長身上可以清楚看到聰明、思維創新、自信心、過人的勇氣、準確判斷力……等領導者具備的種種特質；但更讓人欣賞的是他所散發出的親和與誠懇，不論是在言教或身教上，都帶給學生良好影響。